Esta nova abordagem, desenvolvida pelo especialista holandês em inovação e design thinking, Gijs van Wulfen, já foi posta em prática em mais de 40 empresas na Ásia, Europa e América do Sul. E estudos científicos recentes comprovam que em 100 ideias, 78 são desenvolvidas e 51 postas em prática, comparativamente com as 21 habitualmente introduzidas num processo faseado e fechado.
Gijs publicou vários livros: o Innovation Maze e o The Innovation Expedition. Neste último apresenta a metodologia FORTH, disponibilizando um conjunto de ferramentas práticas que incitam e ajudam a iniciar o processo de inovação.
De visita a Portugal, para participar numa conferência promovida pelo IADE e pela Universidade Europeia, Gijs van Wulfen confidenciou-nos que criou este novo método no “meio da frustração”. “Trabalhei em vários empregos, tanto na qualidade de gestor de mercado como na de consultor de estratégia. E em todos esses trabalhos experienciei o quão difícil é gerar e implementar soluções inovadoras numa empresa e criar uma cultura de inovação”. Gijs assinala algumas das batalhas que são vividas nas organizações: “tudo é pensado a curto-prazo”; “o processo de inovação é desorganizado e caótico”; “não podemos mudar os hábitos dentro da empresa”; “temos dificuldade de entrar na cabeça dos nossos clientes” e “não há apoio entre os colegas para inovar”.
Perante este cenário, o autor despediu-se e levou a cabo a missão de criar uma forma efetiva de promover e iniciar a inovação nas organizações.
Assim surgiu o método FORTH – acrónimo encontrado a partir da primeira letra de cada um dos cinco passos: Full Steam Ahead, Observe & Learn, Raise Ideas, Test Ideas e Homecoming.
Full Steam Ahead
Uma boa preparação aumenta as possibilidades de sucesso na primeira etapa, “A Todo o Vapor!”. Com uma duração de cinco semanas, este passo inclui a determinação do objetivo e a direção para a fase de ideação no processo de inovação.
Nesta fase é crucial determinar como será composta a equipa de ideação. “Quanto maior a equipa, maior a diversidade e maior a possibilidade de disrupção e de cortar com ideias padronizadas. Uma missão especial pede pessoas especiais”.
Gijs van Wulfen destaca que os altos quadros executivos também devem fazer parte da equipa de inovação porque, ao fazerem parte dela, irão apoiar os resultados finais.
A equipa, multidisciplinar, deverá preparar um documento de lançamento com indicação de seis a dez oportunidades de inovação e potenciais grupos alvo.
Observe & Learn
Em “Observar e Aprender”, o autor garante que “não existem velhos caminhos para novas soluções”, daí que é essencial obter novas ideias – a essência desta segunda fase. Saber quem são os potenciais clientes, quais as suas motivações e frustrações e identificar fricções entre eles é fundamental.
Nesta etapa começamos a conhecer o cliente e o seu comportamento. Devemos perguntar “se queremos ir nesta direção, com quem podemos aprender?” Deste modo, deverão ser procuradas as melhores práticas e experiências de outros setores e de líderes de opinião.
No final de seis semanas, a equipa de ideação ganhou conhecimentos relevantes sobre o cliente e identificou oportunidades de inovação interessantes.
Raise Ideias
Este é efetivamente o passo mais criativo da metodologia FORTH. Consiste num workshop intensivo de dois dias de ideação. Esta “Obtenção de Ideias” é inspirada na etapa de descoberta e, por norma, os membros da equipa não esperam para partilhar as suas ideias. Habitualmente são apresentadas entre 500 a 750 ideias. Elas devem convergir em 30 a 40 possibilidades e em doze declarações concretas de conceito. Numa segunda sessão, os conceitos devem ser melhorados.
Durante esta fase, que dura apenas duas semanas, especialistas externos são convidados a fortalecer o grupo. É importante poder recorrer a cartoonistas para uma melhor visualização das ideias e para esboçar os primeiros projetos.
Test Ideias
A equipa tem três semanas para testar as ideias. Quão atrativos são os novos conceitos de produto ou serviço? O objetivo é refletir imediatamente sobre os conceitos e a sua força deverá ser testada entre potenciais clientes. Esta pesquisa, em pequena escala, pode ser feita rápida e simultaneamente em vários países ou continentes com clientes reais ou via online.
As primeiras reações dos potenciais utilizadores oferecem excelentes guias para melhorar o conceito.
Deve realizar-se um novo workshop no qual a equipa deverá discutir como é que os pontos fracos podem ser resolvidos. O teste de conceitos permite a utilização da “voz do cliente” para ganhar a aprovação interna dos conceitos.
Este passo termina com a escolha de três a cinco conceitos que serão desenvolvidos na etapa final como pequenos modelos de negócio.
Homecoming
Esta última fase – “Regresso (a casa)” tem a duração de quatro semanas. O intuito é trazer os resultados da expedição inovadora.
Os conceitos inovadores são trabalhados como mini casos de negócios, ou seja, deve ser elaborado um plano de negócio por conceito, a partir de elementos essenciais, tais como: a atratividade do novo conceito para o grupo-alvo, as vendas e o potencial de lucro, como o conceito se encaixa na estratégia de negócio da empresa e se a sua concretização é viável. A apresentação dos resultados finais nestes moldes gera uma grande apreciação durante a reunião. Um plano de negócios será facilmente compreendido pelos gestores.
Segundo Gijs van Wulfen, este método pode ser aplicado em qualquer tipo de organização e em qualquer área de negócio, sem excluir os projetos de inovação social e dá-nos um exemplo. “Treinei um facilitador do Alto Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados, juntamente com a sua equipa local no Uganda. Em parceria com fornecedores, este grupo encontrou novas soluções para tornar os campos de refugiados mais seguros para as mulheres e crianças. Sendo as mulheres responsáveis pela cozinha, precisavam de ir à floresta para trazerem lenha para acender o lume a carvão. Passaram assim a usar briquetes de carvão que duram três vezes mais, reduzindo o número de vezes que as mulheres têm de ir à floresta. A equipa gerou muitas ideias novas e esta já está a ser implementada. Às vezes a inovação pode ser tão simples!”.
Questionado sobre como é que se pode reduzir a taxa de insucesso de uma inovação, o mentor da metodologia FORTH aconselha os empreendedores a não cometerem os seguintes erros: ficar “preso à ideia inicial”, não “estar em contacto direto com potenciais clientes” e “não ter um modelo de negócio viável”. E sugere que sigam uma metodologia estruturada que cubra todas estas questões, reduzindo assim a probabilidade de fracassar.
Hoje em dia, passados dez anos após a primeira divulgação do método FORTH, ele é usado em todo o mundo. Empresas como a 3M (nos Estados Unidos) e a Averda (do Médio Oriente), instituições sem fins lucrativos, como o Alto Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados (no Quénia) e organizações de saúde (na Holanda) já beneficiam dos resultados da implementação desta abordagem inovadora.
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