A evolução da automação e os seus efeitos no trabalho, a necessidade de novas competências, a maior longevidade das pessoas e os novos ecossistemas da força de trabalho, são atualmente os temas mais desafiantes para as organizações. No entanto, no topo das suas preocupações está a necessidade de redirecionarem a atenção dos seus executivos de topo para o papel crítico das suas empresas na sociedade. As conclusões são da edição 2018 do estudo “Global Human Capital Trends, The Rise of the Social Enterprise” da Deloitte, na qual participaram mais de 11 mil líderes empresariais e de recursos humanos (RH) e onde são analisadas as crescentes expectativas dos profissionais e o ritmo alucinante com que a tecnologia está a mudar as prioridades de capital humano das organizações.
“Numa altura em que a sociedade enfrenta enormes desafios demográficos, tecnológicos e sociais, as pessoas esperam que as organizações e os líderes empresariais deem respostas na sua relação com os colaboradores, clientes, comunidades e o impacto que geram na sociedade em geral”, destaca José Subtil, Human Capital Leader da Deloitte. “Garantir o alinhamento dos executivos de topo para construir uma empresa mais social será um aspeto diferenciador para atrair os melhores talentos, aumentar a fidelidade dos clientes e sustentar o crescimento a longo prazo.”
Segundo os inquiridos, existe a necessidade de uma maior sintonia entre os executivos de topo para, em equipa e de forma multidisciplinar, dar resposta às questões mais complexas – 85% consideraram esta questão importante ou muito importante. O estudo revela que as empresas onde estes executivos colaboram de modo regular têm mais um terço de probabilidade de alcançar crescimentos de até 10% ou superiores face a empresas onde a liderança trabalha individualmente.
Assumir um papel de liderança na sociedade
O sentimento de maior transparência e consciencialização social tem atraído a atenção dos cidadãos para o papel das empresas na sociedade. As organizações têm vindo a perceber que devem aumentar a sua contribuição para o bem-estar social, tanto externamente junto dos clientes, comunidades e sociedade, como internamente junto dos colaboradores. As novas “empresas sociais” devem assumir uma abordagem que envolva todas as partes interessadas para influenciar em questões públicas e para manter a sua reputação e relevância.
Face à pressão crescente sobre as empresas para serem mais responsáveis e terem uma maior intervenção em problemas sociais críticos, a cidadania deve ser parte integrante da identidade e missão de qualquer organização. Para 77% dos inquiridos esta questão é importante ou muito importante.
De acordo com o “Millennial Survey 2017” da Deloitte, as expectativas dos millennials em relação à responsabilidade social das empresas são muito elevadas, com 76% a olhar para as empresas como uma fonte de impacto social positivo. Apesar da crescente ligação entre o impacto social e a performance financeira das empresas, apenas 18% dos inquiridos definem a cidadania como uma prioridade de topo na estratégia corporativa. Cerca de 34% afirmam ter programas de cidadania (ainda que poucos ou insuficientes) e 22% revelam não estar focados nesta questão.
A cidadania corporativa é agora uma estratégia que está ao nível do CEO e que é crítica para as organizações. Não se trata apenas de estar presente em iniciativas de responsabilidade social e corporativa, mas de integrar a cidadania, a justiça, a inclusão e o propósito como valores fundamentais nas práticas de trabalho. Os clientes e os colaboradores têm expectativas muito altas em relação à atuação das empresas e recompensam e são leiais às que têm um comportamento socialmente consciente.
As forças sociais internas e externas estão também a chamar atenção para a longevidade da força de trabalho. O aumento da esperança média de vida está a levantar questões relacionadas com a duração das carreiras e com o impacto que terão na economia e nas políticas públicas. Apesar das vantagens competitivas que estes colaboradores oferecem, 49% dos inquiridos indicam que as suas empresas nada fizeram nada para ajudá-los a encontrar novas carreiras à sua medida. A força de trabalho mais antiga continua a ser um recurso subaproveitado de experiência e conhecimento do qual as “empresas sociais” podem tirar vantagem.
Adotar uma abordagem holística nos empregos e carreiras
Na edição anterior, as organizações revelaram-se preocupadas em perceber como a automação induzida e as consequentes mudanças nos postos de trabalho iriam afetar os colaboradores. O estudo da Deloitte revela que mais de 4 em cada 10 empresas acreditam que a automação terá um impacto elevado, com 61% a afirmar que estão neste momento a redesenhar os seus postos de trabalho com base na inteligência artificial e na robótica. Adicionalmente, 72% dos líderes empresariais e de RH classificaram o tema da inteligência artificial como importante ou muito importante.
As empresas e os profissionais acreditam que o modelo de carreira tradicional tem de ser complementado com novos modelos e formas de trabalho, com 47% dos inquiridos a considerarem muito importante a construção de novos modelos de carreira e competências. Mais de 54% não dispõem de programas para construir as competências do futuro e apenas 18% sentem que oferecem oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores. Acreditando no seu papel como motores de mudança enquanto “empresas sociais”, as organizações têm de desenvolver e implementar soluções robustas para capacitar os colaboradores ao longo da carreira.
Além de apostar no desenvolvimento profissional dos colaboradores, as organizações devem repensar a forma como investem ao nível pessoal. Para 43% dos inquiridos o bem-estar dos colaboradores reforça a missão da sua organização, enquanto que 60% refere que melhora a capacidade de retenção e 61% a produtividade e os resultados de negócio. Ainda assim, de acordo com a pesquisa da Bersin, apenas 3% das empresas consideram que as suas políticas de recompensa são muito eficazes a motivar os talentos. Na nova “empresa social”, os prémios e outros incentivos, como o aumento dos dias de férias ou a oferta de empréstimos para estudos, devem ser explorados com maior frequência.
“Os incentivos personalizados e as estratégias de bem-estar são elementos diferenciadores na aquisição e retenção de talento, especialmente num mercado de trabalho muito competitivo”, salienta José Subtil. “Alargar as recompensas e as estratégias de bem-estar é crítico para atrair e reter os melhores talentos.”
A tecnologia como motor do crescimento sustentável
Com o desenvolvimento da inteligência artificial, da robótica, da automação e da informação analítica de pessoas, as empresas estão a reconciliar a procura de competências humanas com a necessidade de aumentar a produtividade. Embora 72% dos inquiridos considerem esta área importante, apenas 31% se sentem preparados para responder adequadamente.
“A automação veio para ficar e vai melhorar a escala, a velocidade e a qualidade dos resultados. No entanto, é importante lembrar que à medida que a rotina de trabalho for automatizada, serão criadas novas áreas de trabalho – mais orientadas para os serviços, mais interpretativas, sociais e dependentes de capacidades humanas. Apenas as empresas onde os executivos de topo abraçarem esta transformação e redesenharem a forma como o trabalho é efetuado, de modo a impulsionar estas competências, serão capazes de se manter um passo à frente da concorrência”, acrescenta José Subtil, da Deloitte.
Os executivos antecipam uma crescente necessidade de resolução de problemas complexos (63%), de competências cognitivas (55%) e de competências sociais (52%). Por este motivo, 70% acreditam que no futuro os trabalhadores vão passar mais tempo em plataformas de colaboração e 67% preveem um crescimento do trabalho relacionado com as redes sociais. Num momento em que as novas ferramentas de comunicação no local de trabalho potenciam o trabalho de equipa, 47% das organizações indicam que a produtividade dos colaboradores híper-conectados é uma questão muito importante.
Com a proliferação da tecnologia nos locais de trabalho, a informação analítica sobre as pessoas está no topo das prioridades dos líderes. Perto de 84% dos inquiridos classificam-na como importante ou muito importante, embora apenas 10% afirmem que estão completamente preparados para lidar com este desafio. Embora 64% das empresas referiram que gerem ativamente as responsabilidades legais relacionadas com a proteção de dados das suas pessoas, apenas 22% garantem ter processos de excelência para salvaguardar esta informação, o que as expõe a riscos adicionais que podem ameaçar a sua posição enquanto “empresa social”, se não forem geridos proactivamente.
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